Portrait de Marianne Laigneau - Présidente du directoire d’Enedis.

Entretien avec Marianne Laigneau

Promotion « Condorcet » 1990-1992

Présidente du directoire d’Enedis

"Pour avoir plus de femmes dans le poste de dirigeants, il faut avant tout développer le vivier des hauts potentiels féminins"

Réalisé par Marie-Christine Armaignac, pour la Commission Egalité Femmes-Hommes AAEENA

Ancienne élève de l’Ecole normale supérieure, agrégée de lettres classiques, Marianne Laigneau choisit le Conseil d’Etat à sa sortie de l’ENA en 1992. A partir de 2003, elle prend des responsabilités managériales à Gaz de France, puis dans le Groupe EDF.
 Le 10 février 2020, elle est nommée Présidente du Directoire d’Enedis.

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Avez-vous conçu très jeune, par exemple dès la scolarité à l’ENA, votre trajectoire professionnelle, et comment s’est-elle plus nettement dessinée ? Avez-vous bénéficié de conseils ? 

Après l’ENS, j’avais fait l’ENA pour travailler dans le secteur de la culture. En définitive, ma seule expérience en trente ans de carrière depuis ma sortie de l’ENA a été des fonctions de conseil juridique auprès du ministère de la Culture (certes pendant dix ans) ! 

Ma carrière professionnelle s’est dessinée dans une rencontre d’envies et de hasards, avec un fil rouge, le service public, y compris dans mes allers et retours entre la France et l’international, l’administration et l’entreprise. Avec la volonté aussi de sortir de ma zone de confort : l’ENA après une agrégation de lettres classique, puis le Conseil d’Etat, ensuite le Quai d’Orsay en expatriation, enfin le secteur de l’énergie, un monde d’ingénieurs, dans des postes corporate d’abord, puis de plus en plus opérationnels. J’ai toujours pu bénéficier de conseils lorsque j’en ai éprouvé le besoin auprès d’anciens élèves plus expérimentés.

Qu’est-ce que cette expérience vous apporte dans le pilotage de l’administration et de sa transformation ?

Cette expérience m’a incitée à veiller au pilotage de la conduite du changement par le sens, et m’a convaincue de la nécessité de délivrer des résultats concrets, après avoir bien écouté les besoins des clients internes ou externes. Elle m’a montré les points de convergence entre des mondes souvent considérés comme très différents alors à chaque fois « culture eats strategy for breakfast » comme disent nos amis anglais. Dans tous les domaines d’activité, public comme privé, la culture interne doit être vraiment prise en considération si l’on veut réussir les projets de transformation.

Sur l’égalité femme / homme dans la haute fonction publique, pensez-vous que l’atteinte de la parité doive se faire par une nouvelle loi, une sorte de « Sauvadet 2 » ? Quelles sont les mesures les plus efficaces, selon vous ?

Oui, il faut cibler un pourcentage de femmes dans les postes de responsabilité et donc aussi dans le vivier destiné à alimenter ces postes. Mentorat, coaching, obligation d’avoir une femme sur une liste de trois candidats pour un poste, formations, mandats dans les CA sont de bons moyens d’y parvenir plus rapidement

Vous avez été présidente d’honneur de l’association « Elles bougent » : pourquoi cet engagement et que retirez- vous de cette expérience ?

« Elles bougent » a pour vocation d’encourager les jeunes femmes à choisir des métiers scientifiques et techniques, grâce à un réseau de 500 ambassadrices issues des entreprises. Le message : « C’est possible pour vous, d’autres l’ont fait ».

Comment conciliez-vous une implication très forte dans le travail avec l’équilibre de la vie personnelle?

Par des plages de respiration. Plus cela va vite, plus il est nécessaire de se poser et de faire des pas de côté.

Vous avez, dans le contexte actuel, des responsabilités de gestion de crise ; avez-vous le sentiment que vous y étiez préparée ? quelles leçons en retirez-vous pour l’exercice de votre métier ? 

La capacité à décider et à choisir une solution et à la défendre de manière argumentée, ce que j’ai appris dans mes années de formation au Conseil d’Etat, à pouvoir corriger rapidement une mauvaise décision, ce que j’ai perçu dans mes postes opérationnels, sont clés en contexte de crise, tout comme l’écoute des signaux faibles. Pouvoir s’appuyer sur un collectif solide est également essentiel. On ne réussit pas tout seul, encore moins en période de forte incertitude !

Entretien réalisé en mai/juin 2021.