Entretien avec Sandrine Gaudin

(Promotion « Averroès » 1998-2000)

 Secrétaire générale des affaires européennes 

Conseillère Europe auprès du Premier ministre. 

Réalisé par Marie-Christine Armaignac, 

Pour la Commission Egalité Femmes-Hommes de l'AAEENA

« Promouvoir des femmes au plus haut niveau de la fonction publique doit rester une priorité. Cela passe par l’identification d’un vivier des hauts potentiels dans chaque administration, par un soutien et un encouragement pour qu’elles osent, qu’elles se projettent et surtout qu’elles ne s’auto-censurent jamais. »

Sandrine Gaudin a commencé sa carrière au ministère des Armées et au ministère de l’Europe et des Affaires étrangères, puis a rejoint la DG Trésor du ministère de l’Économie et des Finances à sa sortie de l’ENA en 2000. Ses différents postes au sein de l’administration (Bercy, SGAE, Représentation permanente de la France auprès de l’Union Européenne) sont marqués par une dimension européenne très forte. Depuis novembre 2017, elle est secrétaire générale des affaires européennes et conseillère Europe auprès du Premier ministre.

Avez-vous conçu très jeune, par exemple dès la scolarité à l’ENA, votre trajectoire professionnelle, et comment s’est-elle plus nettement dessinée ? Avez-vous bénéficié de conseils ? Et sinon, quels conseils auriez-vous aimé qu’on vous apporte ?

Je suis entrée à l’ENA après un début de carrière  comme attachée d’administration au ministère des Armées et secrétaire adjointe des Affaires étrangères. J’ai eu la chance de rencontrer des chefs inspirants, en permanence dans la bienveillance et l’encouragement à progresser, passer des concours, changer de postes, bouger…en résumé, qui m’ont appris la prise de risque et la remise en cause.

L’Europe, c’est mon fil directeur, mon fil rouge (plutôt bleu et or) : dans mes études, dans mes goûts personnels (pour les voyages, la culture, l’histoire…) et dans mon parcours professionnel. Rien d’original, mais une forme de cohérence, voire d’obstination parfois, à rester sur le même chemin.

Les conseils que j’ai parfois reçus et que je donne : ne pas s’autocensurer, ne pas se sous-estimer, oser et suivre son instinct !

Qu’est-ce que l’expérience de l’international vous apporte dans le pilotage de l’administration et de sa transformation ?

Occuper des postes à l’international ou en lien avec d’autres pays, d’autres cultures, parler des langues étrangères sont des sources d’inspiration et d’ouverture d’une grande richesse. Regarder ce que font nos partenaires, nos voisins et s’en inspirer au quotidien. Chacun a son modèle de développement, son approche culturelle mais on apprend toujours et on s’enrichit toujours de ce qui se passe ailleurs. Être ouvert, curieux, à l’écoute, avoir une vision d’ensemble et suivre ses valeurs, voire son instinct, c’est la meilleure manière de résoudre une grande partie des problèmes rencontrés dans la vie au quotidien, tant dans la vie privée que professionnelle.  

Sur l’égalité femme / homme dans la haute fonction publique, pensez-vous que l’atteinte de la parité doive se faire par une nouvelle loi, une sorte de « Sauvadet 2 » ? Quelles sont les mesures les plus efficaces, selon vous ? 

Les quotas et l’affirmative action ont été nécessaires dans le passé pour faire progresser les carrières des femmes au même rythme que les carrières des hommes, mais aujourd’hui, il nous faut d’autres outils : l’accompagnement, l’encouragement, le mentorship, le soutien mutuel et l’entraide. Le travail d’identification de viviers au sein même de l’administration est fondamental pour repérer les potentiels, hommes ou femmes d’ailleurs. La féminisation des postes à responsabilité a progressé, mais il s’agit d’un effort continu et exigeant. Il nécessite en effet de veiller à ne pas commettre d’injustices à l’égard des hommes au risque de décrédibiliser la démarche de recherche d’égalité et d’équité. 

Comment conciliez-vous une implication très forte dans le travail avec l’équilibre de la vie personnelle ?

Mal. Il n’y a pas vraiment de recette pour trouver cet équilibre quand on exerce un poste à responsabilité prenant et passionnant et à l’heure où les outils de travail ont envahi notre espace de vie personnelle, surtout depuis l’intensification du télétravail. Savoir arrêter de regarder son écran de smartphone est ce qu’il y a de plus difficile aujourd’hui, qu’on l’utilise pour se distraire ou pour travailler.

Vous avez, dans le contexte actuel, des responsabilités de gestion de crise. Avez-vous le sentiment que vous y étiez préparée ? Quelles leçons en retirez-vous pour l’exercice de votre métier ? 

J’ai déjà fait l’expérience de crises, la guerre du Golfe au ministère des Armées, la crise économique et financière entre 2008 et 2014 à la DG Trésor. On n’est jamais vraiment préparé. La gestion de crise exige, en permanence et parfois sur la durée, de la réactivité, donc une bonne organisation et une excellente capacité de mobilisation des équipes. Le sens du collectif doit être encore plus affirmé et mis en avant en temps de crise. Il faut garder sa capacité à agir, décider, proposer des solutions, malgré la fatigue. J’ai beaucoup appris sur mes collègues et sur le management pendant les temps de crise, car nous nous révélons différents dans ces situations extrêmes. Mais la crise de la Covid-19 a une dimension particulière, car certains d’entre nous sont tombés malades, ce qui a pu ajouter du stress et de l’inquiétude, et les modalités de travail habituelles ont été bousculées. Ne plus se voir, ne plus échanger, ne plus partager un sandwich ou une pizza avec son équipe à 23 heures, alors que la journée est loin d’être terminée, a été difficile pour tous les managers. 

Au niveau européen, la plupart des réunions européennes sont organisées à distance. Le processus de décision de l’Union européenne est normalement basé sur des discussions, des réunions, des rencontres quasi exclusivement en présentiel, dans les salles de réunions, dans les couloirs, dans les cafés autour du rondpoint Schuman à Bruxelles. Les contacts avec les collègues européens, lors de déplacements dans les capitales européennes, manquent aussi.

A Paris, l’impossibilité d’organiser ces rencontres a été difficile à vivre. Assurer la bonne coordination des ministères sur les sujets européens sans pouvoir les réunir autour d’une table, c’était un nouveau défi. Nous nous sommes adaptés tant bien que mal, avec un effort considérable pour organiser des échanges audio et visio avec les ministères. Cela dit, grâce aux relations étroites et de confiance que le SGAE entretient au quotidien avec les correspondants européens dans les différents ministères, nous étions prêts à poursuivre notre travail de coordination et à activer notre réseau au sein de l’administration française pour accompagner la réponse européenne à la crise, continuer à être force de propositions et à préparer toutes les négociations européennes.  

Les leçons à tirer seront nombreuses. Flexibilité, innovation, créativité, nouveaux modes de travail plus directs peut-être, nous aurons beaucoup appris. Mais les négociations européennes restent une affaire d’êtres humains et les contacts informels lors des réunions sont aussi cruciaux pour faire avancer les choses ! 

Entretien réalisé en mars 2021